CREACIÓN DE SOLUCIONES LEGALES SIN PAPELES

GUERRILLA DIGITAL COMO METODOLOGÍA DE DESARROLLO Y CAMBIO TECNOLÓGICO

Cita: RC D 93/2021. Publicado en marzo 2021 por Rubinzal Culzoni.

Autor: Tomás Sande.

Sumario:

I. Status quo. II. Promotores del cambio. III. Startups. IV. Jugadores Existentes. V. Búsqueda de problemas. VI. Definición de valor. VII. Desarrollo digital. VIII. Capital humano. IX. Conclusiones.

I. STATUS QUO

La normalidad como concepto es una cuestión que no podemos limitar a conductas generales, cada uno la percibe a su manera e interpreta la concordancia de las conductas humanas con este entorno imaginario.

Lo que no resulta enteramente subjetivo es que la normalidad como estado de cosas es susceptible de ser sometida a súbitos cambios por cuestiones naturales o por intervención directa de agentes humanos. Entendiendo que la biología y ciencia climatológica escapan a nuestro conocimiento, nos orientaremos por la intervención de agentes humanos como disruptores.

La normalidad social puede ser burdamente sintetizada en una organización que asigna la distribución de responsabilidades, derechos y recursos. La alteración radical de estas balanzas sociales lleva a cambios que, según su naturaleza, suscitan distintas consecuencias.

En defensa y expansión de las libertades ciudadanas y políticas, la violencia entre instituciones e individuos suele ser generada para combatir las imposiciones de los primeros sobre los segundos.

En materia de conocimiento, casos como la censura a Galileo y el juicio The State of Tennessee v. John Thomas Scopes, en que se demandó a un profesor americano que violó la ley por enseñar la evolución humana darwiniana[1], muestran el uso de la violencia sistémica[2] contra los promotores del conocimiento disruptivo.

En el ámbito profesional y académico, los cambios de metodologías, ideas, y prácticas no suelen llevar a la violencia, sino que suelen tender a incitar a los “conservadores”, vistos como mayoría ideológica, a rechazar las nuevas propuestas. En el caso de Aaron Swartz, la oposición llegó al punto del procesamiento criminal y posterior suicidio del activista[3].

Pese a esto, observamos que las ideas innovadoras generadoras de valor en mayor grado que los métodos convencionales suelen perdurar, inicialmente de la mano de los pocos individuos que asumen los temidos cambios[4].

Adoptar cambios innovativos es una necesidad para operar en los mercados digitales venideros. En el entorno digital, los nuevos modelos de negocio y metodologías de desarrollo han llevado a estructuras de trabajo completamente diferentes.

Específicamente, el mercado legal afrontará una transición a lo largo de los próximos años que requerirá de proactividad a la hora de entender los nuevos entornos de trabajo que serán creados[5].

Como señala Richard Susskind, la profesión legal ha experimentado transiciones a lo largo de los últimos 20 años, pero nada de ello podrá ser comparado con la aceleración tecnológica que experimentará esta década[6].

Los últimos 5 años son el claro ejemplo de cómo la tecnología ha explotado en un crecimiento exponencial que, cual ciencia ficción, integra orgánicamente agentes artificiales inteligentes.

Desde cortes virtuales a sistemas de decisión y procesamiento legal autónomos, el rol de los abogados y las tareas que pueden realizar se limitará cada vez más[7]. En palabras de Susskind, es hora de un cambio radical.[8]

II. PROMOTORES DEL CAMBIO

Respecto a las posibilidades de promover cambios positivos, podemos entender que hay dos alternativas principales, siendo la primera mejorar un sistema existente. En estos casos, una metodología adecuada es evaluar la resistencia al cambio potencial e introducirlo gradualmente[9], siendo esto ideal para aquellos sistemas que quieren mejorar y preservar sus estructuras.

Sin embargo, entendiendo que nuestro paradigma de aceleración digital supone no ya un cambio gradual, sino completamente radical, es necesario generar alternativas que recepten estas capacidades y promuevan la adopción de los nuevos modelos.

Los grupos de trabajo que generan alteraciones radicales no suelen ser una muchedumbre de individuos con idénticos objetivos e ideales que colaboran a lo largo del tiempo. Las células promotoras de cambio suelen componerse de pequeños grupos de trabajo integrados por gente proactiva [10] que acarrean la materialización de un estado de cosas mejorado.

Este es el caso de los polos tecnológicos con alto grado de competitividad innovativa. En estos, pequeñas células de alta capacidad técnica logran, contra toda probabilidad, instalarse en el mercado de servicios de gran escala (con presupuestos abismalmente menores).[11]

Lugares con altos niveles de conocimiento y capital humano (v.gr. Silicon Valley) permiten generar innovaciones de alta complejidad tecnológica, siendo ello posible por el nivel de sofisticación que el cuerpo de trabajadores puede afrontar. Sin embargo, esto no sucede sólo en los polos innovativos, puede ocurrir en cualquier espacio donde un grupo humano logre llevar adelante un desarrollo innovativo, como veremos seguidamente.

La capacidad de los nuevos jugadores tecnológicos no resulta una cuestión menor cuando se tiene en cuenta que enfrentan mercados dominados por algunas de las empresas más exitosas de la historia.[12]

Es clave destacar que los pequeños equipos técnicos poseen energía y capital humano capaces de generar soluciones innovadoras cuando se enmarcan en esquemas ágiles o concordantes con su estructura.[13]

Al igual que una estrategia de combate guerrillera, los grupos de trabajo utilizan métodos ágiles para superar las dificultades generadas por las limitaciones temporales y económicas.

En el plano de la realidad, la guerra de guerrillas se utilizó a lo largo de la historia como una forma de combate irregular para superar fuerzas militares de mayor poder o tamaño[14]. Vietnam, región con siglos de historia que exceden el actual estado-nación[15], muestra cómo es posible expulsar invasiones de ejércitos poderosos (japón, china, estados unidos) en inferioridad de condiciones.

Específicamente en software y tecnología, la terminología de guerrilla se usa ampliamente para referir a diversas cuestiones, desde manifiestos que promueven el acceso a la información abierta[16], hasta ser utilizada como marco conceptual para entender esquemas de desarrollo ágil y compacto (incluso en el ámbito corporativo).[17]

En el plano de los desarrollos digitales, la connotación de guerrilla pierde toda asociación militar para enfocarse principalmente en la metodología operativa y sus objetivos. La pequeña célula de alta capacidad e impacto técnico deberá ingresar o crear un nuevo ambiente para luego sobrevivir y expandirse en este.

Consideramos que el grupo principal que puede adoptar este esquema de desarrollo son los nuevos emprendimientos, ello por la flexibilidad operativa y cultural que pueden alcanzar.

Sin embargo, las firmas que se encuentren operando también deben transicionar sus modelos y servicios hacia esquemas no ya mejores, sino radicalmente diferentes, Aquí es donde podrán copiar a los emprendedores, designando internamente pequeños grupos con capacidad operativa suficiente.

III. STARTUPS

Las startups no necesitan de mucha descripción para entender por qué su supervivencia es un combate en contra de las probabilidades. Considerando que cerca del 90 por ciento fallan[18], no cabe duda que el trabajo intenso y la promoción innovativa suelen ser componentes vitales para su supervivencia.

La dificultad que supone llevar adelante un emprendimiento contra grandes competidores es el ejemplo ideal de la guerra de guerrillas comercial.

La liquidez y gran cantidad de capital humano redundante suelen ser claves para el desarrollo de proyectos en las grandes organizaciones, operando estos sobre canales de venta generados a partir de un modelo de negocios asentado.

Ya sea por limitaciones de presupuesto internas o por factores externos como las cargas fiscales excesivas[19], las pequeñas empresas deben hacer frente a la escasez financiera por un extenso período de arduo trabajo y crecimiento.

Sin embargo, la pequeña organización no tiene una estructura que la obligue a consolidar su modelo de negocios a largo plazo.[20]

Justamente la flexibilidad y generación constante de proyectos son lo que la mantiene viva y, a la vez, contribuye a su impacto en el mercado. Si la micro organización observa que el negocio emprendido no se adecúa con las proyecciones realizadas, deberá alterar el rumbo y acondicionar el modelo de negocios en sus puntos más débiles.

Las nuevas firmas pueden alterar sus procesos por no estar encerradas en procesos estandarizados, lo que implica que el modelo fundacional lógicamente sufra cambios a lo largo del tiempo[21]. Esto no quita que las alteraciones lleven al fracaso rotundo, pero al menos permite generar modificaciones de modo rápido y mitigar los errores más burdos.

Como contraparte, resulta fácil asemejar a las grandes organizaciones con ejércitos convencionales jerarquizados en rangos, roles y equipos que, comparativamente, se mueven más lento. La estructura organizacional verticalizada o de gran control lleva a una lentitud que, si bien es sumamente poderosa al efectivizarse, requiere de cierta cadena de comando generalmente protocolizada.[22]

Por parte de las pequeñas organizaciones, estas tienen que poder detectar rápidamente las deficiencias y alterar su esquema de trabajo a fin de no sucumbir, requiriendo del seguimiento de métricas detalladas para lograr un control adecuado de recursos.[23]

Fuera de ello, también se debe ponderar que las micro organizaciones no operan en un vacío inalterable[24], sufriendo normalmente inmensas presiones de los competidores y embates cotidianos del mercado. El contexto en que se desarrollan los emprendimientos generalmente condiciona la viabilidad de estos.[25]

Ante esto, las micro organizaciones suelen adoptar sistemas abiertos, receptivos a los cambios de su ambiente, para garantizar su supervivencia[26]. La estructura maleable y pequeña es el esquema de trabajo que estas organizaciones pretenden alcanzar para ser modulares, escalando sólo en cuanto sea necesario.

Entendiendo que los sistemas productivos capitalistas tienden a generar ciclos de fluctuación innovativa que diezman grandes sectores de la competencia, sería erróneo asumir que la primera innovación ha resultado suficiente[27]. Las startups, al igual que cualquier negocio, necesitan eventualmente buscar nuevos conflictos en el mercado de los cuales sacar provecho.

El grupo de trabajo debe buscar un primer problema sobre el cual innovar y, posteriormente, descubrir nuevos problemas para continuar generando valor innovativo y adquirir canales de comercialización diversificados[28]. Es un proceso iterativo entre sofisticación y expansión.

IV. JUGADORES EXISTENTES

Sería una grave falencia entender que tan sólo los emprendedores son capaces de adoptar metodologías de guerrilla digital.

Sin duda las startups y emprendimientos semejantes son los motores principales de los cambios radicales, está en su naturaleza, lo que no quita que los jugadores existentes puedan tomar parte de sus tácticas para asegurar su propia continuidad.

A fin de cuentas, nada obsta que puedan hacer lo mismo contra sus competidores actuales sin necesidad de esperar a un grupo externo que amenace incluso su propio negocio.

Los abogados corporativos o de firmas tradicionales tienen la capacidad de asumir el desafío dentro de su propia organización aunque, si se quiere llegar a resultados concretos, estas deberan apoyar activamente a los trabajadores que quieran lograrlo.

Si bien la cultura organizacional es clave para promover ambientes innovadores, no basta con tener presente las metas comerciales del negocio y pretender lograr una solución que mágicamente aumente las ventas. Al igual que los emprendedores, se deberá ser honesto en la asunción de desafíos que tiendan a generar y captar valor.[29]

A nivel operacional, las organizaciones deben permitir la creación de grupos interdisciplinarios que operen con cierto grado de independencia creativa, además de poder dedicarse exclusivamente a sus proyectos.

Esto puede parecer una gran inversión de tiempo y recursos, pero si consideramos que los emprendimientos innovadores dedican casi todos sus días a mejorar su solución, no permitir dedicación exclusiva a las células más innovadoras de la organización sería, como muchas veces sucede, un proyecto a corto plazo que difícilmente genere un retorno significativo.

Para lograr este tipo de células independientes, suele ser necesario generar un ambiente co-creativo que contemple los distintos niveles de personas involucradas y los procesos que las relacionan. Cuando los interesados relevan los procesos, la generación de estos permite identificar cuestiones clave como redundancias, asegurando el grado de interdisciplinariedad con la cantidad mínima de personas.[30]

Es vital generar en estos equipos un foco de promoción y creatividad para permitir conductas creativas que alteren los esquemas clásicos, sino difícilmente se obtendrán conductas de cambio posibles de pensar en esquemas revulsivos.[31]

Lograda la célula de trabajo, se tendrá un grupo humano similar en capacidades técnicas a los emprendedores. Para comenzar a generar cambios deberán, al igual que estos, identificar un problema clave a abordar mediante las tecnologías digitales y proceder a su desarrollo.

V. BÚSQUEDA DE PROBLEMAS

Es claro sin embargo que la idea de detectar problemas no es algo simple.

Todos los campos tienen problemas puntuales que generalmente requieren de conocimiento específico sobre el dominio en que se opera. Un abogado sabe de litigios, una licenciada en física de colisiones particulares y una arquitecta de proyectos estructurales.

La primera idea y primer problema a resolver, junto con la metodología para hacerlo, suelen ser el motor principal de un emprendimiento. Metodologías de diseño como Design Thinking permiten materializar el problema a ser abordado y generar propuestas para resolverlo.[32]

Paul Graham, co-fundador de la afamada aceleradora Y Combinator, señala en sus artículos ciertas cuestiones útiles como que hay que buscar problemas a resolver que los usuarios no sólo deseen, sino que un segmento específico necesite.[33]

El autor entiende que en vez de asentarse en los deseos que reflejan los usuarios hay que ir por las necesidades de un grupo específico y, luego, escalar en base a nuevos problemas de grupos puntuales.

Otra pauta clave es no caer en lo que llama ceguera schlep (schlep siendo un término yiddish convencionalizado en los Estados Unidos). Esta ceguera se da cuando deliberadamente ignoramos las tareas más dificultosas a resolver, ya sea por falta de diligencia o responsabilidad.

Graham destaca que en Y Combiantor la clave es lograr que los fundadores entiendan no sólo que las tareas internas desagradables son esenciales, sino que abordar necesidades dificultosas de los usuarios suele generar un producto necesitado.[34]

Como pauta inicial el autor propone que se debe elegir abordar un problema que mucha gente necesite un poco o, contrariamente, resolver un problema que poca gente necesita mucho. La recomendación metodológica del autor es, en caso de disyuntiva, optar siempre por el segundo.

Cuando se crea un producto que alcanza las necesidades específicas del segmento de usuarios y genera valor a partir de ello, este logra el denominado product-market fit. Ésto básicamente implica que las necesidades del mercado se hallan a la medida del valor ofrecido por el producto.[35]

VI. DEFINICIÓN DE VALOR

Entendiendo que los problemas son el punto de partida, cabe hacer foco en los primeros pasos que deben darse para lograr medir su progresión.

Generación de Valor. Como pauta inicial, sería ridículo pretender resolver algo indeterminado para un grupo no identificado de personas, por lo que es necesario relevar el foco de usuarios.

Para generar el valor pretendido se deben diagramar las dimensiones de preferencias y necesidades del grupo definido[36]. En base a ello, se generan los casos de uso que exhiben como el producto contribuye a solventarlas.

Se debe especificar además que hace de la propuesta algo único o diferente, de ese modo se evalúa si tiene posibilidades de enfrentar la competencia en base a un componente innovativo[37]. En el caso de mercados novedosos, se debe ponderar la facilidad que otros tendrán de replicar el producto logrado y proyectar mejoras potenciales para permanecer a la vanguardia cierto tiempo.

Entrega de Valor. La entrega de valor consiste en el modelo operacional que torna efectivo el trabajo. Para entender la composición de las operaciones es recomendable identificar la cadena de valor que, básicamente, esquematiza como las ideas se materializan en entregables.[38]

De la mesa de trabajo a las manos del usuario, el diagrama de la cadena de valor revela carencias o mejoras potenciales en el proceso.

Captura de Valor. Básicamente, la captura de valor demuestra cómo el modelo de negocios recupera los costos generados por las soluciones brindadas.

VII. DESARROLLO DIGITAL

Como primer paso, los principios de diseño y sus metodologías para identificar problemas contribuyen a generar ideas y materializarlas en conceptos, funcionalidades y decisiones concretas.

En el caso de los productos digitales, los elementos definitorios son las funcionalidades que brindan a los usuarios, reflejadas materialmente en las herramientas que facilitan o habilitan tareas específicas.[39]

Las funcionalidades y la experiencia del usuario son lo que define el valor, no así la cantidad de veces que se diga blockchain o machine learning en el whitepaper. El valor generado sería una mera abstracción si no se efectiviza en funciones, herramientas o servicios que los usuarios pueden aprovechar.

Esto requiere prever cómo se llevará adelante el desarrollo de funcionalidades y el grado de dificultad que estas suponen. Para lograr llevar adelante una metodología ágil e híbrida, los elementos que tengan requerimientos fijos tendrán ciclos de desarrollo y escalamiento predecibles.

Por otra parte, los componentes que tienen un componente evolutivo, como el caso de los modelos de machine learning, necesariamente adoptan ciclos de vida adaptativos según el grado de complejidad[40]. En estos casos el plan de acción se disecciona en cargas de trabajo distribuidas a lo largo del tiempo y, a medida que progresa, se retoca iterativamente en base a los descubrimientos, errores o cambios suscitados.[41]

Lo fundamental es pasar más allá del mock up o diseño y llevar la idea a la realidad, cuestión que muchos equipos omiten antes de agregar nuevas funcionalidades[42]. Los ciclos de desarrollo iterativos requieren la comprobación material de las funcionalidades iniciales para permitir la incorporación de nuevos elementos con la minimización del grado de suposiciones.[43]

Pasar a la etapa de desarrollo requiere definir qué consideramos como el producto mínimo viable (minimum viable product o MVP en inglés) y generarlo a tal efecto. Como primera instancia, el grupo de trabajo desarrolla un prototipo que, a fines prácticos, consideraremos como la primera etapa de interacción real entre usuarios y producto.

El prototipo no es mero contenido gráfico, sino que ofrece algún grado de funcionalidad cuya fiabilidad no está garantizada[44]. El valor del prototipo es testear tanto la idea como la primera iteración de desarrollo sobre usuarios verdaderos, logrando una comprobación empírica de lo que se pensó en la mesa de diseño.

Para lograr prototipos de bajo costo, el uso de tecnologías open-source es vital para mantener un marco de escalabilidad accesible tanto a nivel económico como tecnológico[45]. Si se comienza dependiendo de tecnologías propietarias se asumirá un costo que generalmente puede ser evitado con personal técnico capacitado en tecnologías abiertas (Python, Dart, Javascript, Rust, Mongo, PostgreSQL, Docker, Git, etc.).

En el caso de aplicaciones web, tecnologías front-end como CSS, HTML y Javascript ofrecen la capa de interacción con el usuario, incluyendo tanto los accionables como el diseño gráfico que hace a la experiencia y navegabilidad.

Para el llamado back-end, ambiente donde opera el procesamiento de información profundo del sistema (bases de datos, testing, etc.), las tecnologías como Python, Rust, Json, entre otras, permiten armar un sólido esquema de procesamiento y acceso de información sin necesidad de productos digitales prefabricados.[46]

Resulta clave observar que los materiales digitales de los que disponemos para construir nuestra solución, lenguajes de programación y tecnologías abiertas, resultan accesibles y poderosos pero, como contracara, requieren de humanos que puedan utilizar la potencia de estos sistemas.

VIII. CAPITAL HUMANO Y ESCALAMIENTO

Entendiendo que el cambio tecnológico avanza a un ritmo sin precedentes con una dificultad incremental [47], es imperativo asumir la debida responsabilidad tecnológica[48]. Esto implica comprender las dificultades sobrevinientes y adoptar estrategias funcionales al cambio.

Como podemos ver, es importante identificar quienes llevan adelante el proyecto de modo acorde con los requerimientos de capital humano. Si pretendemos generar soluciones digitales, no podemos privarnos de contar con al menos un individuo altamente capacitado en tecnologías computacionales.

La clave es generar un pequeño equipo interdisciplinario experto en el rango de tareas y talentos requeridos para asegurar el ciclo de vida del producto.

En el caso de emprendimientos, se debe contar con el personal que cubra efectivamente los requerimientos del proyecto buscando minimizar redundancias. Para lograr una coordinación adecuada, se debe designar administradores de proyectos que tomen la responsabilidad de generar el backlog de actividades (product owners, senior developers, etc.).

Además, cuando se trabaja sobre campos de conocimiento técnico específico como neurociencia, política, leyes, contabilidad, etc., suele ser necesario contar con un experto que valide las decisiones y funcionalidades.

Cada proyecto y desarrollo deberá relevar detenidamente los requerimientos de capital humano, lo que no quita que a medida que progrese vaya integrando más individuos a su esquema de desarrollo y comercialización.

El éxito progresivo del proyecto lleva a la célula a disponer de mayor dinero que, generalmente, acelera las proyecciones de desarrollo y permite incorporar nuevos individuos y herramientas.

Es en esta progresión cuando los sistemas informales o células de trabajo independientes suelen perder su flexibilidad al asumir sistemas de control formalizado[50]. Ya sea en emprendimientos o corporaciones, la subdivisión en departamentos y áreas interconectadas generalmente destruye el esquema ágil preconcebido

La transición a esquemas formales no es algo necesariamente malo. Como una guerrilla que vence la ocupación y asume su territorio, los grupos de emprendedores van sembrando sus tierras con nuevos servicios, herramientas y personal.

En el caso de un proyecto exitoso realizado por una célula inmersa en una gran organización, este tiende a involucrar departamentos que pretenden contribuir o beneficiarse de lo logrado.

Ambos grupos, emprendedores en ascenso y grupos de trabajo en ampliación, deberán asumir el grado de formalidad en la medida de lo necesario, resguardando como condición vital el componente creativo o innovativo de sus individuos.

Las startups que logran transicionar su modelo de negocios no deben dejar de lado áreas en las que la disrupción e innovación se promueva activamente. De suceder, se pasaría a estar del lado inverso del tablero, pasando de ser un innovador a un agente estático del mercado susceptible de ser abatido por una célula ágil y energética.

IX. CONCLUSIONES

Como se ha visto, la analogía guerrillera nos ha servido para representar un grupo humano reducido sumido en conflicto. Si bien nuestro caso se sitúa fuera de la lucha armada, la supervivencia de los proyectos emprendidos requiere de esfuerzos trascendentes para mantenerse en movimiento y mejora constante.

Esto no implica que deba evitarse cualquier otro esquema organizacional, siendo observable que el crecimiento y diversificación suelen tender a requerir de medios más formales de organización.

La propuesta de guerrilla digital se dirige a aquellos grupos emprendedores que necesariamente enfrentan fuerzas y recursos económicos sustancialmente mayores, debiendo recordar que la elección y seguimiento de una estrategia debe realizarse de acuerdo a las condiciones de cada grupo de trabajo.

La agilidad estratégica requiere no sólo la capacidad de generar nuevos productos y servicios, sino también poder generar nuevos modelos de negocio que alteren el punto neurálgico de la organización.[51]

En el caso de adoptar esta modalidad, se debe tener en cuenta no sólo los requerimientos sino la meta última del esfuerzo, generar valor para el grupo de usuarios y, en definitiva, al mundo. La magnitud del esfuerzo y la calidad del trabajo de nada sirven si la situación de los usuarios no cambia al punto de que superar la situación existente.

La diferencia entre innovadores y rebeldes depende, a fin de cuentas, del vencedor. Quienes logren superar la competencia predominante serán considerados innovadores y nuevos líderes del mercado.

Quienes no logren sobrevivir a la lucha comercial sin duda adquirirán experiencia sustancial y de gran valor, pero en el plano general serán vistos como un foco de rebeldía finalmente consumido por las fauces del dominio regente.

Consideramos sin embargo que la experiencia personal de asumir actitudes proactivas, para problemas dificultosos, es suficientemente enriquecedora como para merecer la ingrata bofetada de un eventual fracaso.

[1] Corte de Circuito N°18 de los Estados Unidos, Tennessee, 1925, State v. John Thomas Scopes, 289 SW 363, EE. UU.

[2] Zizek Slavoj, Violence, Picador, Nueva York EE. UU, 2008, Pág. 9.

[3] Corte de Distrito de los Estados Unidos D. Massachusetts, 2011, United States of America v. Aaron Swartz, No. 11-10260-NMG, EE. UU. link: https://ia600300.us.archive.org/17/items/gov.uscourts.mad.137971/gov.uscourts.mad.137971.109.0.pdf (consultado 03/11/2020).

[4] Hornik Robert, Some Reflections on Diffusion Theory and the Role of Everett Rogers, Journal of Health Communication: International Perspectives, Philadelphia EE. UU., 2004, pág. 144.

[5] Markfort Rainer, Legal Advisor-Service Provider-Business Partner: Shifting the Mindset of Corporate Lawyers, Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, pág. 48.

[6] Susskind Richard, Online Courts and the Future of Justice, Oxford University Press, Oxford ING, 2019, pág. 36-43.

[7] Simon M., Lindsay A. F., Sosa L., Lola v. Skadden and the Automation of the Legal Profession, Yale Journal Legal & Tech, New Haven CT, 2018, pág. 266.

[8] Susskind, op. cit., pág. 31.

[9] Byberg Arne, Change Management for Lawyers: What Legal Management Can Learn from Business Management, Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, pág. 178.

[10] Higgins E. Tory, Promotion and prevention: Regulatory focus as a motivational principle, Advances in Experimental Social Psychology, Elsevier, Amsterdam HOL, 1998, pág. 11.

[11] Christensen Clayton M., The Innovator's Dilemma, Harvard Business Review, Boston EE. UU., 1997, pág. 122.

[12] Armour John, Sako Mari, AI-Enabled Business Models in Legal Services: From Traditional Law Firms to NextGeneration Law Companies?, Law & Society: The Legal Profession eJournal, Oxford ING, 2019, pág. 21.

[13] Journey Russell, Agile Data Science 2.0 - Building Full-Stack Data Analytics Applications with Spark, O'Reilly Media, California EE. UU., 2017, pág. 20.

[14] Guevara Ernesto, Guerra de Guerrillas, Cuba Socialista, Santiago de Cuba CU, 1963, pág. 1.

[15] Duiker William J., China and Vietnam: The Roots of Conflict, Indochina Research Monograph, Berkeley California EEUU, 1986, pág. 2.

[16] Swartz Aaron, Guerrilla Open Access Manifesto, Eremo IT, 2008, link: https://openipub.com/?pub=GuerrillaOpenAccessManifesto.html (consultado 21/11/2020).

[17] McFadden Joe, Guerrilla Agile Implementing Agile Practices in the Corporate World, CreateSpace Independent Publishing Platform, Scotts Valley California EE. UU., 2013, pág. 7.

[18] Global Startup Ecosystem Report 2020, Startup Genome & The Global Entrepreneurship Network, link: https://startupgenome.com/reports/gser2020 (consultado 30/10/2020).

[19] Brown, J. David, et. al., What Makes Small Firms Grow? Finance, Human Capital, Technical Assistance, and the Business Environment in Romania, IZA - Institute of Labor Economics, Bonn Alemania, 2004, pág 7.

[20] Salamzadeh Aidin & Kawamorita Kesim Hiroko, Startup Companies: Life Cycle and Challenges, 4th International Conference on Employment, Education and Entrepreneurship (EEE), Belgrado Serbia, 2015, pág. 7.

[21] Bygrave, William D. et. al., Pre-Startup Formal Business Plans and Post-Startup Performance: A Study of 116 New Ventures, Venture Capital Journal, Babson College Center for Entrepreneurship, Wellesley Massachusetts EEUU, 2008, pág. 6.

[22] Miller Danny, Organizational Configurations: Cohesion, Change, and Prediction. Human Relations Journal, SAGE Journals, Thousand Oaks California EE. UU., 1990, pág. 775.

[23] Niemann Jörg, Pisla Adrian, Life-Cycle Management of Machines and Mechanisms, Machine Science Volumen 90, Springer, Basilea Suiza, 2020, pág. 284.

[24] Mason Colin, Promoting High-Growth Entrepreneurship in Peripheral Regions: a Critique of Government Sponsored Venture Capital Funds, Welsh Economic Review - Cardiff University Press, Cardiff GAL, 2016, pág. 39.

[25] Gherhes, C., Vorley, T., Brooks, C., The "additional costs" of being peripheral: developing a contextual understanding of micro-business growth constraints, Journal of Small Business and Enterprise Development, Emerald Group Publishing, Bingley ING, 2020, pág. 12.

[26] Miller, D., op. cit., pág. 776.

[27] Schumpeter Joseph, Capitalism, Socialism and Democracy, Routledge, Abingdon OXF, Inglaterra, 1987, pág. 82.

[28] Niemann & Pisla, op. cit., pág. 313.

[29] Tumasjan Andranik, Welpe Isabell M. , The Legal Entrepreneur: When Do Corporate Lawyers Act Entrepreneurially?, Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, pág. 129.

[30] Tumasjan & Welpe, op. cit., pág. 135.

[31] Lanaj, K., Chang, C. H., & Johnson, R. E., Regulatory focus and work-related outcomes: A review and metaanalysis, Psychological Bulletin of the American Psychological Association, Washington D.C. EE. UU., 2010, pág. 1005.

[32] Kolko Jon, Design Thinking Comes of Age, Harvard Business Review, Boston EE. UU., 2015, pág. 67.

[33] Graham Paul, How to Get Startup Ideas, 2012, disponible en: http://www.paulgraham.com/startupideas.html (consultado 31/10/2020).

[34] Graham Paul, Schlep Blindness, 2012, disponible en: http://www.paulgraham.com/schlep.html (consultado 31/10/2020).

[35] Olsen Dan, The Lean Product Playbook, Wiley, Hoboken Nueva Jersey, EE. UU., 2015, pág. 35.

[36] Boudreau Kevin, Designing Your Company: Creating, Delivering, and Capturing Value, Harvard Business School Strategy Unit, Boston EE.UU., 2018, pág. 12.

[37] Ibidem, pág. 13.

[38] Ibidem, pág. 21.

[39] Olsen Dan, op. cit., pág. 59.

[40] Gheorghe Alina M?d?lina et. al., Agile Software Development, Informatica Economic?, Bucarest Rumania, 2020, pág. 92.

[41] Niemann & Pisla, op. cit., pág. 118.

[42] Olsen Dan, op. cit., pág. 16.

[43] Journey Russell, op. cit., pág. 23.

[44] Olsen Dan, op. cit., pág. 105.

[45] Journey Russell, op. cit., pág. 39.

[46] Journey Russell, op. cit., pág. 70-74.

[47] Finquelievich Susana, Sistemas regionales de innovación: las políticas públicas para la sociedad de la información en América Latina, Revista Iberoamericana Ciencia Tecnología Sociedad, Buenos Aires Argentina, 2010, pág. 2.

[48] Niemann & Pisla, op. cit., pág. 315.

[49] Niemann & Pisla, op. cit., pág. 19.

[50] Davila Antonio & Foster George, Startup Firms' Growth, Management Control Systems Adoption and Performance, IESE Business School, Barcelona España, 2005, pág. 13.

[51] Ghezzi Antonio & Cavallo Angelo, Agile Business Model Innovation in Digital Entrepreneurship: Lean Startup Approaches, Journal of Business Research, Elsevier, Amsterdam HOL, 2020, pág. 530.