ABOGADOS DEL CAMBIO
PAUTAS APRA ADOPTAR CONDUCTAS INNOVADORAS EN EL CAMPO LEGAL
Cita: RC D 3109/2020. Publicado en octubre 2020 por Rubinzal Culzoni.
Autor: Tomás Sande.
Sumario:
I. Cambios. II. Conductas. III. Proactividad Legal. IV. Colaboración. V. Adopción.
I. CAMBIOS
La adopción de cambios es una de las facetas más importantes de la humanidad y, como todo acto humano, no se limita a una mera respuesta binaria de bueno/malo, verdadero/falso.
Al imprimir un cambio en las personas estas tienen, en mayor o menor grado, cierta respuesta emocional.[1]
Sintetizado en el modelo Kubler-Ross y sus 5 fases[2], podemos ver que la mente atraviesa una serie de etapas (Negación, Enojo, Negociación, Depresión) hasta llegar a la realización de que la realidad es inmutable, debiendo aceptarla (Aceptación).
Siendo que la tecnología ha atravesado cual navaja el entramado de nuestra sociedad, depende de nosotros elegir recomponer la tela o, con creatividad, ver qué obra podemos crear sobre el remanente.
Una cultura receptiva a los cambios no tendrá problema alguno en asumir la segunda tarea, logrando adoptar las modificaciones necesarias en una escala que exceda la individual.[3]
Pero para ello no basta decidir aleatoriamente que se debe cambiar, hay procesos destinados justamente a entender cual es el punto neurálgico del cambio y como, ordenadamente, este puede lograrse.
La fórmula de Gleicher, la cual resulta considerablemente más simple de lo que a primera vista pueda parecer[4], expone:
D * V * F > R
Para entenderla, destacamos que la D es la falta de satisfacción con la situación actual, V es la visión sobre las implicancias del cambio, F los primeros pasos requeridos y R la resistencia potencial.
Básicamente, esta fórmula nos indica que la visión de mejoras, asociada a la falta de satisfacción del momento y la dificultad de los primeros pasos, debe superar la resistencia potencial para adoptar cambios.
En la práctica, esto quiere decir que debemos operar inicialmente sobre cuestiones cuya resistencia esperada sea menor a los factores requeridos para una estrategia efectiva.
Obligar a los abogados a desarrollar sistemas de machine learning sobre Python sería, por ejemplo, un cambio merecedor de sustancial resistencia, las mejoras esperadas no lograrían adecuarse a la visión de quienes deben sufrir la tarea.
Para esto, los operadores deberán seleccionar criteriosamente por dónde empezar, tanto para evitar el fracaso técnico del proyecto como para resguardarse de oposiciones culturales que, en definitiva, condenan incluso a los proyectos técnicamente competentes.
II. CONDUCTAS
Destacando la cultura como componente vital, es ilógico no vincularla con las acciones que debemos promover para generar este cambio en los distintos estratos de nuestra profesión.
Sintéticamente, imaginemos que estamos en una pequeña isla abandonada que divide dos arroyos, “Promoción” y “Prevención”.
En caso que elijamos cruzar, del otro lado del arroyo “Promoción” podemos ver una casa acogedora con comida mucho más suculenta que nuestros pobres cocos.
A la inversa, del otro lado del “Prevención” no hay nada, ni rancho precario ni cocos, sólo descampado.
Ahora, quienes se enfocan en prevenir no pretenden cruzar, sino meramente no caer al agua y esperar en la orilla; tienen en mente el descampado antes que la casa.
Opuesto a esto, quienes quieren mejorar su situación agarran los pocos materiales que encuentran en la isla y buscan armar una balsa; tienen en mente la mejora en su situación.
Nuestra división no es aleatoria, sino que es un problema típico en las organizaciones[5].
El foco de la promoción tiende a concentrarse en ganancias, avances, crecimiento y resultados positivos, mientras que la prevención se concentra en evitar pérdidas, riesgos, y resultados negativos[6].
Por esto, los profesionales proactivos trabajan rápido, generan multiplicidad de ideas, pero suelen desmotivarse ante la falta de resultados.
En la otra vereda, los preventivos no juegan a la pelota por no romper un vidrio, son gente que trabaja de modo ordenado, priorizando precisión en detrimento de la capacidad para cambiar sus métodos fácilmente[7].
Queda al lector elegir en qué categoría caen los abogados.
III. PROACTIVIDAD LEGAL
Entendiendo que el trabajo del profesional legal requiere de un componente de moderación sustancialmente más elevado de lo normal, ser los referentes de la proactividad tampoco es recomendable; hay que encontrar un punto medio.
Sucintamente, existen dos fértiles campos en los que la proactividad no sería destructiva para una organización legal, siendo estos los procesos internos y los procesos comerciales.
A nivel interno, podemos proponer cuatro pautas generales para la proactividad legal, siendo la primera involucrar a todos los interesados (stakeholders) de un proceso.
Hecho ello, tenemos que mapear o visualizar las relaciones de los involucrados en los procesos[8], siendo un ejemplo burdo:
Junior Genera Documento > Revisa Senior > Aprueba Líder del Grupo > Se envía
Obviamente, el material gráfico y los criterios de agrupamiento afinados son elementos esenciales del mapeo, debiendo haber un mínimo criterio de uniformidad.
Esto no requiere más que abrir un Powerpoint, insertar cuadrados de colores con nombres/flechas en varios slides y, recomendación por experiencia propia, no usar sólo gris.
Luego se relevan las experiencias de todos los involucrados y se deciden puntos clave de mejora (etapa donde las tecnologías legales pueden ser un componente clave).
Respecto a los procesos comerciales, los abogados generalmente sostienen un flujo de venta de corriente descendente[9], esperando que los afluentes de problemas legales lleguen a impulsar su molino.
La proactividad sugeriría que aquel que quiera generar mayores volúmenes de trabajo deberá salir a buscar clientela de modo activo; no estamos sugiriendo incurrir en prácticas de naturaleza aviar.
Al contrario, sugerimos exponer en base a la utilización de lenguajes y materiales aptos para los consumidores cuáles son los servicios legales ofrecidos, su extensión y exposición de valor, las condiciones en las que se desarrolla el problema de los clientes y los procesos esperables a futuro.
No parecen pautas demasiado inasequibles.
IV. COLABORACIÓN
Los abogados no somos rápidamente colaborativos, nuestra confianza y colaboración requieren de un análisis previo que pondere la información que podemos emitir y los beneficios de exponer nuestras estrategias legales.
Nuestro temor es fundado, en tanto debemos negarnos a responder incluso ante los jueces si ello involucra el relevamiento del secreto profesional.[10]
Por nuestra parte, podemos empezar por entender que no todo requiere de nuestro máximo recelo.
Aquello no abarcado por el secreto que evitamos comunicar resulta, a largo plazo, una ventaja para competidores que trabajan sobre sus deficiencias abiertamente.[11]
Fomentando un marco comunicativo más abierto, vemos que ha estado germinando una manera de gestionar trabajos legales muy acorde a nuestro siglo, un sistema de colaboración y administración de servicios legales.
Las firmas pequeñas suelen tener un inconveniente, la especialización limita la cartera de trabajo, pero la variedad las pone a competir ante las firmas de segmento medio con mayor personal.[12]
Dado este impasse, es mejor plantear un cambio de tablero, la derivación de procesos legales desde las firmas medias hacia las pequeñas o altamente especializadas.[13]
Aclarando que este tema merece un tratamiento más extenso, observamos que esta modalidad permite a las firmas medianas tener una vinculación más estrecha con sus clientes, asumiendo el rol de administradores o directores de operaciones legales.
Por parte de las que se mantienen en el segmento más reducido, cuentan con personal altamente capacitado con flujos de trabajo gestionados a partir de las relaciones comerciales logradas.[14]
Con esta práctica, ambos segmentos tienen la posibilidad de atacar colaborativamente parte del mercado destinado a la consultoría internacional o grandes firmas.
Las firmas medias estarán abocadas a las tareas de operacionalización y management de recursos legales, siendo estos recursos el capital humano que se halla en las firmas enfocadas al litigio o aquellas altamente especializadas en campos particulares (derecho informático, legaltech, diseño, neurociencia, etc.).
Esto no es mero capricho, los clientes ya no quieren que las soluciones legales sean el único problema que desvirtúa todo su esquema de procesos. Los clientes pretenden que estas se integren a sus procesos y esquema de procedimientos del modo más orgánico posible[15].
En el caso de los clientes particulares, estos seguirán distribuidos entre ambos segmentos y se orientarán según la reputación comercial de cada célula legal, como sucede regularmente en un mercado.
V. ADOPCIÓN
Como destaca Markfort, los abogados tendremos que empezar a inclinarnos por nuevas estrategias de trabajo, siendo la vía más recomendada contribuir a formar centros de conocimiento o think tanks que los clientes, tanto consumidores como otros profesionales, puedan consultar y contratar.[16]
Los generalistas y los especialistas ya no tienen por qué separarse, ambos deben colaborar para trabajar los espectros macro y micro del panorama de servicios posibles, distribuyendo las tareas de manera acorde a sus preferencias laborales.
No es necesario para las firmas medianas delegar todo su trabajo, pero sí entender que apoyarse en proveedores especializados puede ser una solución clave para sus necesidades de integrar nuevos servicios.
Las firmas pequeñas tampoco tienen por qué abandonar su propia red de clientes y captación directa, pero deben considerar las ventajas que un bloque de especialización podría brindarles.
En tanto no representen un riesgo para las firmas medianas y sus clientes, los especialistas podrán integrarse a carteras más grandes que requieran sus conocimientos y trabajar colaborativamente con abogados de otras firmas y áreas.
Aquellos que operamos en el segmento tecnológico vemos cómo las empresas más grandes colaboran con proyectos abiertos (open source) de otras organizaciones o particulares. Esto no es mera caridad, sino que se tiene presente que las tecnologías abiertas y colaborativas suelen superar la calidad y capacidad de las soluciones cerradas.
La amplitud de puntos de vista que ofrece un desarrollo abierto suele ser clave para su rápida mejora.
Por ello, siendo que los abogados ya no somos los únicos que pueden brindar servicios legales [17][18], y entendiendo que esto es una exigencia del mercado, adecuar nuestras habilidades al nuevo panorama parece algo bastante recomendable.
Principalmente, debemos optimizar nuestra manera de comunicar nuestras necesidades y conocimientos a profesionales ajenos al derecho, además de asumir esquemas de trabajo más colaborativos.
Quedará en cada profesional adaptar sus pretensiones a los nuevos desafíos del mercado.
Quienes ponderen el esquema clásico como un camino insatisfactorio podrán hallar nuevos rumbos en las disciplinas más jóvenes del campo legal (legal design, legal technologies, operations, change management, etc.).
Explorar nuevos rumbos no será algo simple, pero el valor potencial que supone una realización profesional acorde a nuestros intereses resulta, para algunos, digno de tempestades.
Bibliografía:
[1] Byberg Arne, Change Management for Lawyers: What Legal Management Can Learn from Business Management, Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, Pág. 175.
[2] Kübler-Ross, Elisabeth. On Death And Dying, Collier Books, Nueva York NY, 1970, Pág. 10.
[3] Bonina Nicolás, Abogacía 4.0: Transformación digital de la profesión. Legal Management, Legal Design & Legal Operations, AÑO LXXXIII N° 161, Suplemento Especial La Ley, 2020, Pág. 15.
[4] Byberg, Ob. Cit., Pág. 178.
[5] Higgins, E. T., Promotion and prevention: Regulatory focus as a motivational principle, Vol. 30, Advances in Experimental Social Psychology, Elsevier, 1998, Págs. 1–46.
[6] Tumasjan Andranik, Welpe Isabell M., The Legal Entrepreneur: When Do Corporate Lawyers Act Entrepreneurially?, Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, Pág. 130.
[7] Halvorson, H. G., & Higgins, E. T., Do you play to win--or to not lose?, March Issue, 91, Harvard Business Review, 2013, Pág. 118.
[8] Tumasjan A., Welpe I. M., Ob. Cit., Pág. 135.
[9] Strathausen Roger, Masters of Ambiguity: How Legal Can Lead the Business, Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, Pág. 9.
[10] Colegio Público de Abogados de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Código de Ética, Artículo 10.
[11] Sande Tomas, Derecho Digital: innovación legal e inteligencia artificial, Rubinzal Culzoni Editores - Portal Digital, 2020, Pág. 3.
[12] Strathausen, Ob. Cit., Pág. 9.
[13] Bassli Lucy E., Shifting Client Expectations of Law Firms: Morphing Law Firms into Managed Services Providers, Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, Pág. 62.
[14] Sako Mari, Globalization and the Changing Role of General Counsel: Current Trends and Future Scenarios, Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, Pág. 33.
[15] Markfort Rainer, Legal Advisor–Service Provider–Business Partner: Shifting the Mindset of Corporate Lawyers, Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, Pág. 48.
[16] Markfort, Ob. Cit., 56.
[17] 2d Cir., Nueva York, 2015, Lola v. Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP, Docket No. 14-3845.
[18] Suprema Corte de Arizona, 2020, Petition to Restlye and Amend Supreme Court Rule 31; Adopt New Rule 33.1; and Amend Rules 32, 41, 42 (Various ERs from 1.0 to 5.7), 46-51, 54-58, 60, and 75-76, R-20-0034.